Welches Unternehmen möchte nicht eine Erfolgskette schmieden: Ein starkes Band namens Kundenorientierung. Die „Glieder“ daran, bestehend aus hoher Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, schmücken jedes Unternehmen und verleihen ihm glänzenden ökonomischen Erfolg. Bei der Modellierung der Wertschöpfungsprozesse sollte man jedoch einige Dinge beachten! 

Zunächst einmal sollten sich Unternehmen mit den oftmals stark geänderten Rahmenbedingungen in ihrem Marktumfeld befassen. Denn der rasche technologische Wandel, die zunehmende Produktharmonisierung -und Standardisierung, Sättigung bei den Kunden sowie auch die zunehmende Internationalisierung der Märkte machen es für Unternehmen zunehmend schwieriger, Wettbewerbsvorteile in ihrer Branche zu schaffen. Und eine stabile Kundenbindung aufzubauen.

Für Dienstleistungsunternehmen, insbesondere im IT- und Telekommunikations-Bereich, kommt erschwerend die Virtualität der Produkte hinzu: denn deren Produkte sind nicht „greifbar“. Der Kunde wird unmittelbar in den Produktionsprozess miteinbezogen. Zum Beispiel, wenn er telefoniert und damit sein „Produkt“ in Anspruch nimmt. Zudem wird das Produkt nicht nur einmal produziert und ausgeliefert, sondern mehrfach. Der Kunde telefoniert ja quasi beliebig oft. Warum vor allem in der IT- oder Telekommunikations-Branche die Beziehungsqualität in der Interaktion zwischen Dienstleister und Kunden von immenser Bedeutung ist, das beleuchtet im Detail das Modell des „Service Managements“.

Service Management: Beim Service- und Produktangebot alles für den Kunden geben!

Ein TK-Dienstleister hat drei generische Wertschöpfungsprozesse:

• Entwicklung von Services / Produkten (Development)
• Bau der dazu notwendigen Anlagen (Fulfillment)
• Betrieb bzw. die tatsächliche Erbringung der Services (Assurance)

Unter Service Management versteht man das Management der Serviceerbringung im Betrieb. Das bedeutet, dass die Services/Produkte zu diesem Zeitpunkt bereits entwickelt und die notwendigen Anlagen bereits gebaut wurden. Gleichwohl bedeutet Service Management aber viel mehr als die reine Erbringung der Services, die weitestgehend den technischen Betrieb im Sinne der Wartung und Instandhaltung darstellen. Die Erweiterung erschließt sich wie folgt: Bei einer Telekommunikationsdienstleistung kommt das Produkt bzw. der Service, z.B. das bereits erwähnte Telefonat, erst dann zustande, wenn die Telefonverbindung vom Kunden wahrgenommen wird. Der Kunde ist also Teil des „Produktionsprozesses“.  Sollte andererseits eine Störung vorliegen und damit das vereinbarte Produkt nicht geliefert werden, müssen proaktiv oder reaktiv Prozesse extern mit dem Kunden aber auch intern ablaufen, um die Störung zu beheben. Damit hängt die Leistungswahrnehmung und somit die Zufriedenheit des Kunden nicht alleine von der korrekten technischen Erbringung der vereinbarten Leistung ab, sondern in starkem Maße von der Art und Qualität der Interaktion mit dem Dienstleister. Dieser Kundenperspektive wird oft nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt. Abhilfe schaffen Service Management-Ansätze.

Das Service Management bringt ein bestimmtes Service- und Produktangebot mit bestehenden Anlagen möglichst effektiv und effizient zum Kunden!

Service Management: Effektivität und Effizienz im Betrieb

Hierunter wird vor allem die wirtschaftliche Erbringung der vereinbarten Leistung verstanden. Der Betrieb muss einerseits anforderungsgerecht erfolgen, d.h. die Serviceleistungen müssen technisch korrekt wie im Service Level Agreement (SLA) vereinbart erbracht werden. Andererseits darf die zugesagte Leistung auch nicht übererfüllt werden, indem mehr geleistet wird als im SLA vereinbart. Dies würde sich – ohne gesonderte Bezahlung durch den Kunden – für den Anbieter nicht auszahlen.

Service Management: Kundenorientierung im Betrieb

Für die Kundenzufriedenheit und damit Kundenbindung ist nicht nur die Erfüllung aller vertraglichen Anforderungen wichtig, sondern auch die Qualität der Interaktion während der Serviceerbringung. Das folgende Beispiel in der Störungsbehebung verdeutlicht dies: Störungsbehebungszeiten sind fast immer im SLA geregelt. Die reine Einhaltung der vereinbarten Service Level (z.B. Störungsbehebung innerhalb von zwei Stunden) ist für die Kundenzufriedenheit dabei jedoch nicht allein ausschlaggebend. Wichtig ist hier vor allem ein gutes Informationsmanagement: Ein Kunde, dessen Störung zwar innerhalb von 30 Minuten behoben ist, der aber keinerlei Informationen darüber erhält, ist mitunter unzufriedener als ein Kunde, dessen Störung erst nach zwei Stunden behoben ist, der aber regelmäßig über den Fortschritt informiert wird.

Fazit: Das Service Management stellt sicher, dass die Kundenerwartungen hinsichtlich Servicequalität und Interaktionsverhalten erfüllt werden. Es trägt damit direkt zur Kundenzufriedenheit und zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens bei!

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Marc R. Esser
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