Referenzen: Reorganisation

Der größte Feind der Veränderung ist nicht der Irrtum, sondern die Trägheit. — Henry Thomas Buckle

 

Die nachfolgend dargestellten Projektreferenzen sind nur eine kleine Auswahl unserer kompletten Projektreferenzen. Sehr gerne stellen wir Ihnen weitere Projektreferenzen in einem persönlichen Gespräch vor.

 

Reorganisation / Umsetzung Target Operating Model

Reorganisation und Einführung eines neuen Zusammenarbeitsmodells bei einem führenden Automobilclub.

Herausforderung

  • Keine eindeutige Zuständigkeiten für diverse Geschäftseinheiten.
  • Unklare Rolle einzelner Business Units und ungünstige Führungskonstellationen.
  • Aufgabenteilung und angebliche Synergien waren intransparent und zweifelhaft.
  • Getrennte DV Koordination in zwei unterschiedliche Gesellschaften für gemeinsam genutzte Systeme führte zu Ineffizienzen.
  • Zu hohe Prozesskosten.

Beratungsleistung

  • Ableitung von Implikationen des neuen Zusammenarbeitsmodells (Target Operating Model) auf die bestehende Aufbauorganisation.
  • Ausarbeitung von verschiedenen Strukturierungsalternativen.
  • Ausarbeitung der Ziel-Aufbauorganisationsstruktur auf Resort-, Bereich- und Fachbereichsebene.
  • Definition von Rollenprofilen pro Organisationsbereich.
  • Erhebung von zu benötigten Kapazitäten.
  • Zuordnung von Mitarbeitern zu den Organisationseinheiten mittels detaillierter Wanderungsmatrizen.
  • Change Management Begleitung mit wesentlichen Stakeholdern wie Geschäftsführung, Betriebsrat, Resort- und Bereichsleitern.

Kundennutzen

  • Klar strukturierte Aufbauorganisation (funktionales Modell) und mit Führungskräften abgestimmte Wanderungsmatrix von Start- zu Zielorganisation.
  • Dokumentierte Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Sichergestellte organisatorische Budgetierungsvoraussetzungen entsprechend der neuen Organisationsstruktur.
  • Abgeschlossener Mitarbeitertransferplanungsprozess mit Betriebsrat.
  • Reduktion von Prozesskosten bei gegebenem wahrnehmbaren Qualitätsniveau.
  • Bereichsübergreifende Schärfung der gelebten Rollen.

 

Reorganisation einer Business Unit

Begleitung der Reorganisation einer Business Unit bei einem führenden europäischen Bahnunternehmen.

Herausforderung

  • Nachhaltige Verbesserung der Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit der Bahninfrastruktur.
  • Schnelle Umsetzung neuer Strukturen bei hoher Akzeptanz der Mitarbeiter.
  • Sicherstellung einer hohen Wirksamkeit der durchgeführten Veränderungen.

Beratungsleistung

  • Entwicklung der Soll-Organisationsstruktur (Zielbild.)
  • Bildung und Definition von organisatorischen Stellen inkl. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.
  • Erstellung von Wanderungsmatrizen zur Abbildung von Wanderungsbewegungen.
  • Methodische Unterstützung beim Projekt- und Change Management.
  • Adaption von Prozessschnittstellen und Werteflüssen.
  • Definition der Transformationsarchitektur inkl. Change Management Ansatz
  • Durchführung von Kommunikations- und Change Management Maßnahmen (z.B. Umfragen zur Messung der Mitarbeitereinstellung, Zielvereinbarungen, Implementation Readiness Assessment, Learning Journey, Train-the Trainer Ansätze, Team-Builing-Events, Onboarding Packages, Workshops, Roadshows, etc).

Kundennutzen

  • Transparente Organisationsstrukturen zur nachhaltigen Verbesserung der Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit.
  • Hohe Qualität der Projektergebnisse und erfolgreiche Transformation.
  • Schnelle und wirksame Etablierung neuer Führungsstrukturen.
  • Schärfung der gelebten Rollen.

 

Neuausrichtung einer Marketing-Funktion

Wir unterstützten ein europäisches Industrieunternehmen bei der Neuausrichtung seiner Marketing-Funktion.

Herausforderung

  • Unser Kunde hatte ehrgeizige Wachstumsziele für die kommenden Jahre.
  • Die bestehende Marketingfunktion war aus historischen Gründen schwach.
  • Marketingaufgaben verteilten sich auf diverse Geschäftseinheiten und Support-Funktionen. Es gab keine klar zugewiesenen Marketingverantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens.
  • Unser Kunde konzentrierte seine Marketingaktivitäten bisher auf Ausstellungen auf Messen sowie Erstellung von Broschüren. Systematische Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalysen wurden nicht durchgeführt. Marketingstrategien waren nicht vorhanden.

Beratungsleistung

  • Durchführung von Fokus-Interviews mit dem Vorstand sowie den Vertriebs- und Kommunikationsvertretern, um Marketingbedarfe zu analysieren, zu bewerten und zu priorisieren.
  • Einbringung von Best Practice Ansätzen bezüglich Marketingaufgaben und Operating Modellen aus anderen B2B-Branchen.
  • Basierend auf den Analysen wurde eine künftige Marketing-organisation mit zentralen und dezentralen Elementen zur Realisierung von Synergien sowie zur Berücksichtigung der Besonderheiten der Geschäftseinheiten entwickelt.
  • Neben den entsprechenden Strukturen wurden auch Rollen-beschreibungen definiert. Es wurden RACI-Matrizen für den Vorstand, die neue Marketingorganisation, die Geschäftseinheiten und die Vertriebsorganisation erstellt.

Kundennutzen

  • Innerhalb kurzer Zeit (acht Wochen) wurde die Organisationsstruktur der neuen Marketingfunktion entworfen und mit dem Vorstand in Einklang gebracht.
  • Die neue Marketingorganisation mit den neu definierten Marketingaufgaben und Verantwortlichkeiten unterstützte den Kunden, die ambitionierten Wachstumsziele für die nächsten Jahre zu erreichen
  • Neue Rollenbeschreibungen mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten wurden geschaffen
  • Der Weg zur Umsetzung wurde mit dem Betriebsrat abgestimmt und in Einklang gebracht.

 

Neuausrichtung des Vertriebs

Neuausrichtung der Vertriebs- und Servicegesellschaft eines großen deutschen Energieversorgungsunternehmens.

Herausforderung

  • Unser Kunde sah sich mit einem schwierigen Marktumfeld konfrontiert in dem der Umsatz des Unternehmens um 4,5% zurück ging.
  • In diesem Umfeld agierte unser Kunde im deutschen Markt mit diversen Strom-/ Gas-Vertrieben noch wenig integriert und zum Teil in sich konkurrierend.
  • Man bat uns bei der Beantwortung von wichtigen Fragen zu unterstützen:
    • Sind die heutigen Kosten der Operations marktadäquat (Benchmarking) und wie kann ihre Steuerung durch den Vertrieb erfolgen?
    • Welches Organisationsmodell sollte man als Mehr-Marken-Vertrieb einführen?
    • In welchen Vertriebs- und/oder Service-Prozessen kann bzw. sollte die Digitalisierung weiter erhöht werden?
    • Welche Systeme und Technologien werden für eine Erhöhung des Digitalisierungsgrades in kundenrelevanten Prozessen benötigt und werden Marktpartner mit Know-how benötigt?
    • Wie kann eine Differenzierung und der Marken im Markt gelingen und in welchen Segmenten sollte man welche Marken aktiv positionieren?

Beratungsleistung

  • Schwachstellenanalyse der bestehenden Organisationsstruktur.
  • Herausarbeiten von zukünftigen Erfolgsfaktoren im Vertrieb.
  • Definition von Designkriterien.
  • Erarbeitung von verschiedenen Organisationsmodellen.
  • Erarbeitung von Selektionskriterien und Auswahl eines Zielbildes.
  • Ableitung von Grundsätzlichen Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Ausarbeitung von geeigneten Führungsmodellen.
  • Definition der Transformationsarchitektur inkl. Change Management Ansatz.
  • Durchführung von Kommunikations- und Change Management Maßnahmen.

Kundennutzen

  • Kostentransparenz durch Benchmarking.
  • Ausgewertete KPIs und identifizierte Abweichungen. Identifizierte, beschriebene und strukturierte Potentialbereiche.
  • Identifizierte, bewertete und selektierte Organisationsmodelle.
  • Beschriebene Servicemodelle.
  • Identifiziertes Digitalisierungspotential und benötigter Technologien. Transparenz zu benötigten Marktpartner.
  • Grobe Kundensegmentierung.
  • Markenpositionierungskonzept.
  • Durchführung von Kalkulationen und Rechnung von Szenarien.
  • Abschätzung der Umsetzungskosten.

 

Auditierung eines Post Merger Integrationsprogramms (PMI)

Durchführung eines Projektaudits zur Bewertung von Setup und Status eines großen Post-Merger-Integrationsprogramms bei einer führenden deutschen Universalbank.

Herausforderung:

  • Im Rahmen der Post-Merger-Integration (PMI) zweier großer deutscher Universalbanken erfolgt die Zusammenführung der HR IT-Systeme auf eine gemeinsamen Plattform.
  • Die integrierten Systeme sollten mit einem Big Bang zu einem festgelegten Termin live gehen.
  • Mit fortschreitender Gesamtintegration beider Häuser veränderten sich kontinuierlich die Anforderungen seitens des Business.
  • Erfahrungen in einem Piloten erzwangen Abweichung vom geplanten Big Bang Ansatz und machten eine Überprüfung des gesamten PMI-Ansatzes erforderlich.
  • Zusätzlich lag das Gesamtprojekt bereits signifikant hinter dem Zeitplan und über Budget.

Beratungsleistung:

  • Review der Programm-Dokumentation.
  • Formulierung von Arbeitshypothesen.
  • Durchführung von Fokusinterviews mit relevanten Business und IT Stakeholdern zu Planungssicherheit, Ergebnisqualität, Projektablauf und Prozesse, Risikomanagement, IT Architektur und Projektdokumentation.
  • Evaluierung des Implementierungsansatzes hinsichtlich Risiken und Umsetzbarkeit.
  • Herausarbeiten von Handlungsoptionen und Sofortmaßnahmen.
  • Erarbeitung eines Change Management Ansatzes mit Maßnahmenkatalog.
  • Erstellung eines umfassenden Audit Berichts.

Kundennutzen:

  • Identifizierte Verbesserungspotentiale.
  • Überprüfung des gewählten Big Bang Ansatzes und Abgleich mit alternativem Stufenansatz.
  • Gewonnene Transparenz zu akuten Problemfeldern.
  • Identifizierte Handlungsoptionen anhand von Best Practice-Erfahrungen sowie Erstellung eines Sofortmaßnahmen-Katalogs.
  • Transparenz zu Projektrisiken und Erarbeitung von Gegenmaßnahmen.

 

Shared Service Center Konzeption

Aufbau einer Shared Service Center Organisation für ein führendes Energieversorgungsunternehmen

Herausforderung:

  • Aufgrund eines verschärften Wettbewerbsumfeldes sah sich unser Kunde zu deutlichen Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen gezwungen. Diese sollten u.a. durch die Einrichtung eines Shared Service Centers erbracht werden.
  • Heterogene Finanzprozesse und -strukturen in der Organisation (dezentrale Organisation) führten zu häufigen Doppelarbeiten und Intransparenzen.
  • Häufige Abstimmungen mit unterschiedlichen Stakeholdern in verschiedenen Geschäftsbereichen führte zu langsamen Entscheidungsprozessen.

Beratungsleistung:

  • Strukturiertes Lösungsdesign in den wesentlichen Designdimensionen (Organisationsdesign, Prozessmodell, IT-Modell, Service und Account Management).
  • Umfangreiches Change Management zur Einbeziehung und Motivation aller Stakeholder und der Einigung auf eine gemeinsame SSC-Lösung.
  • Prozessgetriebener Projektansatz um Diskussionen bezüglich Organisation so gut wie möglich zu vermeiden.
  • Unterstützung der Entwicklung und der Einrichtung einer globalen SSC-Organisation.

Kundennutzen:

  • Design einer konzernweiten SSC Struktur für die Finanzorganisation.
  • Einrichtung einer Zwischenorganisation zur Transformation der Finanzorganisation zum definierten und abgestimmten Zielbild.
  • Implementierung einer globalen SSC Organisation für Accounting Services.

 

Kostensenkungspotential-Analyse

Bewertung Kostensenkungspotential mittels eines Shared Service Center Ansatz für ein führendes EVU.

Herausforderung:

  • Die Kostenquote unseres Kunden war im Vergleich zum Wettbewerb zu hoch, mit der Folge einer signifikanten Ertragslücke.
  • Die Kern-Verwaltungsfunktionen (Einkauf, Fuhrpark, Logistik, Gebäudemanagement) wurden mehrfach in jedem Konzernunternehmen bereitgestellt.
  • Zusätzlich hohe Anzahl an Mitarbeitern in den genannten Bereichen.
  • Vorgängerprojekte zur Reduzierung der Mitarbeiter-Anzahl blieben allesamt wirkungslos.

Beratungsleistung:

  • Detaillierte Analyse der Ist-AK Zahlen und Prozesse mittels einer Prozess-Ressourcen-Matrix.
  • Vergleich der Ist-Prozesse mittels in- und externer Benchmarks.
  • Analyse der Warengruppenstruktur und der zugehörigen Beschaffungsvolumina auf Basis des Klassifierungssystems eClass.
  • Bewertung der Shared Service Center- und Outsourcingfähigkeit der Ist-Prozesse.
  • Ermittlung von Reduktionspotential bei der Anzahl AK je Prozess durch Gapanalyse zwischen Ist-Zustand und Benchmarks.
  • Ermittlung detaillierter Maßnahmen zur Reduzierung der Sachkosten.

Kundennutzen:

  • Detaillierte Analyse der Ist-Situation.
  • Entwicklung von Zielbildern und -strukturen zu den Kernverwaltungsfunktionen (Einkauf, Fuhrpark, Logistik, Immobilien).
  • Entwicklung eines detaillierten Business Case.
  • Erarbeitung eines Standortkonzeptes einschließlich Bewegungsbilanzen der betroffenen Verwaltungsbereiche.
  • Entwicklung von Warengruppen-Clustern und Darstellung des Beschaffungsansatzes mit Einsparhebeln.
  • Detaillierte Maßnahmenbeschreibungen zur Realisierung der Sachkosten und AK-Reduktionen.

 

Aufbau Einkaufsorganisation und Sourcing

Aufbau einer globalen Einkaufsorganisation für ein führendes europäisches Telekommunikationsunternehmen.

Herausforderung:

  • Wachsende Herausforderung für den Einkauf durch steigende Investitionen in internationale Netzinfrastrukturprojekte und durch Versorgungsengpässen für strategisches Material.
  • Geringe Transparenz über Ausgaben und Bedarfe.
  • Einkauf sehr operativ getrieben, überwiegende Einzelbestellungen und nur wenige Abrufe gegen Rahmenverträge.

Beratungsleistung:

  • Bildung von Sourcing Teams bestehend aus Ingenieuren und Einkäufern zur Strategieentwicklung und Lieferantenauswahl.
  • Erarbeitung von Warengruppenprofilen basierend auf Volumenanalysen, TCO, Beschaffungsmarktanalyse und Bedarfsvorhersagen.
  • Definition von Warengruppenstrategien und Erarbeitung von Bündelungspakete für diverse Produktkategorien.
  • Potenzialabschreibung und Durchführung der Ausschreibungen.
  • Erarbeitung von Beschaffungsstrategien.

Kundennutzen:

  • Detaillierung eines globalen Organisationsmodells mit Verantwortlichkeiten und Rollen für den operativen und strategischen Einkauf einschließlich Projekteinkauf.
  • Erzielung von nachhaltigen Einsparungen bzw. Vermeidung von Kostenerhöhungen in Höhe von 6-11% auf Basis der vorliegenden technischen Spezifikationen.
  • Etablierung warengruppenspezifischer Sourcing Teams.
  • Bildung von Transparenz über Bedarfe, Volumen und Märkte.
  • Sicherstellung der Materialverfügbarkeit in volatilen Märkten.

 

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