Effektives Projektmanagement

Änderungen an der Unternehmensstrategie verlangen häufig nach schneller, erfolgreicher und systematischer Umsetzung. Nur wenn Strategieveränderungen innerhalb eines definierten Zeitfensters mit entsprechend guter Qualität und mit einem noch vertretbaren finanziellen Aufwand realisiert werden, können sie die beabsichtigten Effekte erzielen und den vorher errechneten Business Case erfüllen.

Auf Projektportfolioebene geht es zusätzlich darum, die „wesentlichen“ Projekte zu identifizieren und zum richtigen Zeitpunkt zu starten sowie regelmäßig die Zielerreichung der laufenden Projekte zu kontrollieren, um die Unternehmensstrategie bestmöglich umzusetzen. Je proaktiver und flexibler die Projekt Portfoliomanagement-Prozesse ausgelegt sind, desto erfolgreicher läßt sich das Projektportfolio in Bezug auf die aktuelle Unternehmenssituation optimieren.

 

Grafik 1_Bedeutung der Projektarbeit

 

Projektmanagement-Reifegrad niedrig ausgeprägt in Unternehmen

Das Thema Projektmanagement ist in der betriebswirtschaftlichen Praxis nicht neu. Von daher könnte man eigentlich davon ausgehen, dass nach einer ausreichend langen betrieblichen Lernkurve hier nur noch wenig Verbesserungspotential bestünde. Diverse Studien und meine eigenen Erfahrungen aus unzähligen Projekten bei Mandanten zeigen mir jedoch, dass viele Unternehmen über kein unternehmensweit einheitliches und institutionalisiertes Projektmanagement verfügen. Ganz im Gegenteil: Meistens fehlen allgemeinverbindliche Governance Regelungen, einheitliche Projektbudgetierungs- und Controllingvorgaben, eine für alle Projekte verbindliche Projektmanagement-Methodik inkl. Vorlagen sowie transparente Qualitäts- und Risikomanagementprozesse. Was man dagegen sehr oft sieht: In den einzelnen Projekten wird das Rad immer wieder neu erfunden und wesentliche Elemente des Projektmanagements werden mühsam neu erarbeitet. Dies ist nicht nur eine Verschwendung von oft teuren Personalressourcen, sondern kostet auch viel Zeit, welche man in den hochdynamischen Märkten von heute nicht mehr hat. Von daher besteht hier dringend Handlungsbedarf! Dieser Artikel beschäftigt sich daher ausschließlich mit der Institutionalisierung des Projektmanagements in Unternehmen und nicht damit, wie ein einmaliges Projekt richtig aufzusetzen ist.

 

Grafik 2_Gründe Scheitern von Projekten

 

Problemstellung im Projektmanagement

Nach der DIN-Norm 69901 wird ein „Projekt“ sinngemäß wie folgt definiert: Es handelt sich um ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit bezogen auf Zielvorgabe, Ressourcenbegrenzung und projektspezifische Organisation gekennzeichnet ist. Aufgrund der Besonderheiten dieses Leistungstyps bestehen spezielle Risiko-, Organisations-, Planungs-, Kontroll- und Bilanzierungsprobleme, die fallweise sehr unterschiedlich auftreten und mit herkömmlichen Steuerungsmethoden kaum lösbar sind. Ein weiteres bedeutendes Problem besteht darin, dass es Schwierigkeiten bereitet, Einzelprojekte, Projektgesamtheit und Gesamtunternehmensaspekte in einer Steuerungskonzeption unterzubringen und so die Kompatibilität der Einzelziele (von Einzelprojekten, Projektgesamtheit, Gesamtunternehmen) zu gewährleisten.

 

Einzelprojektmanagement vs. Projektportfoliomanagement

Grundlegend muss zwischen dem Management eines einzelnen Projektes (Einzelprojektmanagement) sowie einer Vielzahl von Projekten (Projektportfoliomanagement) unterschieden werden. Das Einzelprojektmanagement ist auf ein einzelnes Projekt fokussiert und hilft dabei, die Projektentwicklung technisch, organisatorisch und wirtschaftlich zu erfassen, zu beurteilen und zu lenken. Das Projektportfoliomanagement hat hingegen als Betrachtungsgegenstand mehrere Projekte mit unterschiedlichen Start- und Endterminen, verschiedenem Phasen- und Fertigstellungsstand. Organisatorisch treten damit terminbezogene Koordinations- und Kapazitätsabstimmungsprobleme in den Vordergrund, wirtschaftlich verlagert sich der Blick auf die periodenbezogene Darstellung von Kosten, Leistungen und Ergebnisse sowie Finanzwirkung der Einzelprojekte. Als Hauptaufgaben im Einzelprojektmanagement ergeben sich:

  • Projektplanung: Termin-, Kapazitäts-, Wirtschaftlichkeitsplanung (Kalkulation)
  • Projektüberwachung: Wirtschaftlichkeits-, Produktivitäts- und Leistungsmessung
  • Projektsteuerung: abweichungsinduzierte Entscheidungsfindung
  • Nachbewertung: Abschlussanalyse, Erfahrungsdaten, Kennzahlendefinition

Für das Projektportfoliomanagement können im Prinzip die gleichen Hauptaufgaben genannt werden, jedoch mit dem Fokus auf die Projektegruppen und -gesamtheit. Daraus ergeben sich vor allem Koordinationsaufgaben mit technisch-organisatorischen Aspekten, wie die Koordination der Projektprogramm- und -ablaufplanung unter der Restriktion beschränkter Kapazitäten.

 

Vorgehen zur unternehmensweiten Institutionalisierung des Projektmanagements

Aus meiner fundierten Projekt-Erfahrung heraus möchte ich das Vorgehen zur unternehmensweiten Institutionalisierung des Projektmanagements in sieben Themenfelder aufteilen.

 

Grafik 3_Projektmanagement Framework

 

 

1. Projektgovernance

In Themenfeld eins geht es um die Schaffung eines klaren Regelungsrahmens für die Projektarbeit im Unternehmen, inkl. Grundlagen & Regelungen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Als Kernfragen sind dabei zu beantworten:

  • Wie kann ein einheitliches Rollenverständnis hergestellt werden?
  • Wie kann die Einhaltung definierter Rollen im Projekt erzielt werden?
  • Wie können Verantwortlichkeiten eingefordert werden?

Um das o.g. Ziel zu erreichen, sind folgende Aktivitäten notwendig:

  • Evaluation der vorhanden Rollen- und Aufgabendefinitionen
  • Definition des vollständigen Projektrollen-Modells (z.B. Auftraggeber, Projektleiter, etc.)
  • Ableitung der Rollenprofile (Soll-Profile) und Ausprägungsstufen
  • Ausarbeitung des Entwicklungspfades für die Projektrollen (z.B. Junior / Senior Projektleiter) auf Basis des Rollenmodells
  • Entwicklung einer Projektrollen- und Verantwortlichkeiten-Guideline (Projektleiter / -mitarbeiter, Auftraggeber)
  • Einführungsunterstützung bzw. Schulung des Rollen- und Verantwortlichkeitsverständnisses sowie der Methodik

 

2. Projektportfoliomanagement

In Themenfeld zwei geht es um die aktive Steuerung der Projektpipeline und der Projektinterdependenzen. Als Kernfragen stellen sich dabei:

  • Wie definiert sich Projektportfoliomanagement im Unternehmen?
  • Welche Komponenten sollte das Projektportfoliomanagement umfassen?
  • Wie kann das Projektportfolio aktiv gesteuert werden?
  • Wie können Projekte klassifiziert und qualifiziert werden?

Um das o.g. Ziel zu erreichen, sind folgende Aktivitäten notwendig:

  • Entwicklung einer unternehmensweit gültigen Projektportfolio-Definition
  • Definition und Abgrenzung der Komponenten des Projektportfoliomanagements (z.B. Ressourcenplanung, Projektphasen- / Projektlebenszyklusmodell, etc.)
  • Ableitung von Projekttypen aus dem Ist-Projektportfolio
  • Ausarbeitung eines Klassifikationsschemas zur Kategorisierung
  • Entwicklung einer Projektbewertungslogik zur Analyse des Ist-Projektportfolios
  • Analyse und Visualisierung des Ist-Projektportfolios
  • Einführung Projektbewertungslogik

 

Grafik 4_Projektportfolio-Management-Framework

 

3. Projektplanung

Nur durch eine detaillierte Projektplanung nach Ergebnistypen und auf Basis definierter Instrumente lässt sich die Planungsqualität signifikant verbessern. Als Kernfragen stellen sich hierbei:

  • Wie kann der Projektfortschritt transparent gemacht werden?
  • Wie kann eine effektive finanzielle und qualitative Bewertung von Projektfortschritt erreicht werden?
  • Welche Instrumente zum Projekt-Controlling sollten eingesetzt werden?
  • Wie kann die Planungsqualität verbessert werden?
  • Wie kann die Planung nach Ergebnistypen ganzheitlicher gestaltet werden?
  • Welche Instrumente sind für die Projektdetailplanung zu nutzen?
  • Welche Planungstiefe wird für die Projektkategorien benötigt?

Hierzu ergeben sich folgende Aktivitäten:

  • Analyse vorhandener Instrumente zur Projektfortschrittskontrolle
  • Entwicklung der Methodik zur Projektfortschrittskontrolle (Quantitative / finanzielle und qualitative Bewertung des Projektfortschritts)
  • Definition des Instrumentariums zur Projektfortschrittskontrolle und Integration in das Projektreporting (Dashboard)
  • Ableitung der Anforderungen für unterschiedliche Projektkategorien (z.B. Volumen < 50 TEUR, Volumen > 50 TEUR)
  • Definition der Projektkontrollmechanismen und des Projektreportings
  • Entwicklung eines Projektcontrollingleitfadens (inkl. Vorlagen und Referenzbeispielen)
  • Einführungs- bzw. Pilotunterstützung der Projektfortschrittskontrolle
  • Analyse der Ist-Planungsmethodik
  • Definition der Planungsanforderungen / Instrumente auf Projekt- und Teilprojektebene (Teamcharter)
  • Festlegung von Planungsanforderungen / Instrumenten und Detaillierungsgrad pro Projektkategorie (z.B. klein / mittel / groß)
  • Abstimmung der Planungsanforderungen
  • Ausarbeitung eines Projektplanungsinstrumentariums und -leitfadens
  • Definition des Einführungsansatzes
  • Schulung und Pilotunterstützung von Planungsanforderungen und bei der Detailprojektplanung

 

Grafik 5_Projektcontrolling

 

4. HR-Staffing-Prozess

Durch ein aktiv gesteuertes Personal- und Weiterbildungsmanagement wird die Ressourceneffizienz verbessert. Defizite in den Projektmanagement-Kompetenzbereichen werden sowohl durch Personalentwicklung als auch durch Verbesserung der Ressourcenverfügbarkeit behoben. Als Kernfragen stellen sich hierbei:

  • Wie kann die Ressourcenplanung und -effizienz verbessert werden?
  • Wie können Ressourcenengpässe rechtzeitig identifiziert und vermieden werden?
  • Wie können Ressourcen aus der Linienorganisation effizienter den Projekten zugeordnet werden?
  • Wie läuft die Rückintegration nach Abschluss des Projektes ab?

Hierzu ergeben sich folgende Aktivitäten:

  • Analyse des Ist-Ressourceneinsatzes im Rahmen des Portfoliomanagements
  • Entwicklung der Methodik zur Kapazitäts- / Auslastungsplanung
  • Durchführung der Kapazitäts- / Auslastungsplanung
  • Entwicklung von Leitplanken / Regeln zur Verbesserung des Ressourceneinsatzes
  • Abstimmung Leitplanken / Regelwerk
  • Entwicklung der Ressourcenplanungslogik
  • Ausarbeitung der Ressourcenbedarfs-Qualifizierung (Bewertung Projektantrag)
  • Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten für die Ressourcenplanung
  • Einführung der neuen Ressourcensteuerungslogik

 

Grafik 6_HR Kompetenzentwicklung

 

5. Kommunikation & Change Management

Kommunikation & Change Management ermöglichen eine effiziente Kommunikation und bei Bedarf eine zielführende Eskalation in Projekten. Auch Kommunikation und Change Management haben aufgrund der konzeptionellen Vorarbeiten einen detaillierten Planungsbedarf. Als Kernfragen stellen sich hierbei:

  • Wie definieren sich Kommunikation & Change Management für die betroffenen Bereiche?
  • Wie sollte die Projektkommunikation durchgeführt werden (Inhalte, Message, Zielgruppe, Veröffentlichungszeitpunkt, Medien)?
  • Welche Eskalationsmechanismen sollten definiert sein?
  • Wird das relevante Projektumfeld genügend eingebunden?

Hierzu ergeben sich folgende Aktivitäten:

  • Definition der Kommunikationsmethodik bzw. -ansatz
  • Definition der Projektkommunikationswege und Eskalationsmechanismen
  • Ableitung der Rollen und Verantwortlichkeiten zur Projektkommunikation und Eskalation
  • Setzen von Impulsen zur Etablierung einer wertschätzenden, offenen und leistungsfördernden Projektkultur
  • Systemische Organisationsberatung im relevanten Projektumfeld
  • Coaching der Führungskräfte

6. Risikomanagement

Durch gezieltes Überwachen und Steuern von Projekten können Risiken frühzeitig erkannt und aufgelöst werden. Als Kernfragen stellen sich hierbei:

  • Wie kann ein einheitliches und effektives Risikomanagement in den Projekten etabliert werden?
  • Welche Instrumente zum Risikomanagement sollten eingesetzt werden?
  • Wie kann ein permanentes Tracking der Risiken sichergestellt werden?

Hierzu ergeben sich folgende Aktivitäten:

  • Analyse vorhandener Ansätze und Instrumente zum Risikomanagement
  • Entwicklung der Methodik zum Projektrisikomanagement in Abhängigkeit von der Projektgröße
  • Entwicklung der Risikomanagement Methodik
  • Entwicklung eines Leitfadens bzw. Handbuches zum Risikomanagement
  • Schulung der Projektmanager im Risikomanagement

7. Qualitätsmanagement

Ein einheitliches und unabhängiges Qualitätsmanagement stellt die Qualität der Projekt-Delivery sicher. Das Qualitätsmanagement lässt sich in drei Dimensionen einordnen: Qualitätsplanung, -sicherung und -kontrolle. Als Kernfragen stellen sich hierbei:

  • Wie können die bestehenden Qualitätsstandards erhöht werden?
  • Wie kann ein einheitliches und unabhängiges Qualitätsmanagement etabliert werden?
  • Welche Instrumente zum Qualitätsmanagement in Projekten sollte eingesetzt werden?

Hierzu ergeben sich folgende Aktivitäten:

  • Analyse vorhandener Ansätze und Instrumente des Qualitätsmanagements
  • Entwicklung der Methodik zum Qualitätsmanagement
  • Definition des zentralen Qualitätsmanagementprozesses
  • Definition eines Frühwarnsystem zur Erkennung von Qualitätsmängeln
  • Ableitung der Rollen und Verantwortlichkeiten für das Qualitätsmanagement
  • Entwicklung des Qualitätsmanagementleitfadens und Checkliste
  • Einführung der Qualitätsmanagementmethodik

 

Bestandteile des QM

 

Fazit

Neben der Definition der jeweils optimalen Strategie ist die Fähigkeit zur zuverlässigen Umsetzung der Strategie entscheidend. Denn eines ist vollkommen klar: Eine Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung! Das Projektmanagement ist dabei eines der wesentlichen Umsetzungsinstrumente! Daher sollten Unternehmen möglichst rasch ein unternehmensweit institutionalisiertes Projektmanagement etablieren sowie ihre Mitarbeiter entsprechend schulen, um für die nächste strategische Veränderung optimal gewappnet zu sein!

 

Weiterführende Links

Fachkompetenz Transformations-Management

Effektives Change Management in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung

 

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Marc R. Esser

Managing Partner
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