Fallstudie: Höhere Kundenorientierung durch das richtige Service Management

Ausgangssituation und Problemstellung der Fallstudie

Das vorzustellende Unternehmen in unserer Fallstudie hat einen starken organisatorischen Wandel hinter sich.

Grund für die Umstrukturierung war vor allem, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen und eine höhere Kundenorientierung zu erreichen. Durch die Neuausrichtung wurden bereits wesentliche Verbesserungen erzielt: so wurden ein Account Management und Produktmanagement eingeführt sowie ein neues Gechäftsprozessmodell etabliert.

Einige notwendige Maßnahmen konnten jedoch nicht von heute auf morgen umgesetzt werden. Dies betraf insbesondere den operativen Betrieb. Nur stecken gerade bei technologischen Dienstleistungen die Probleme im Detail. Nach wie vor existierten für die gleiche Leistung verschiedene Service Level Agreements (SLAs) oder für gleiche Aufgaben unterschiedliche Prozesse. Außerdem taten sich die Kunden schwer, den richtigen Ansprechpartner für ihre Bedürfnisse zu finden. Was die IT-Systeme betraf, so waren diese teils nicht aufeinander abgestimmt und für eine schnelle Problemanalyse nicht zu gebrauchen. Es entstanden

  • Ineffizienzen
  • Unsicherheiten im Ablauf
  • Qualitätsmängel
  • Mangelnde Transparenz.

 

Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit!

Diese Defizite wirken sich nicht gerade positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Die Vorgaben der Geschäftsleitung hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung waren jedoch eindeutig: Alle Bereiche innerhalb des Konzerns müssen ihre Unternehmensaktivitäten an den Wünschen der Kunden ausrichten und diesen Aspekt in ihre strategische Stoßrichtung mit aufnehmen.

Diese Vorgabe machte eine Überprüfung des bestehenden Produktportofolios mit SLAs notwendig sowie eine Synchronisation von Organisation und Prozessen inkl. der unterstützenden Tools. Um die Problempunkte zu lösen, wurde ein Service Management Programm/Projekt initialisiert.

 

Service Management heißt die Lösung: für ein kundenorientiertes Produkt- und Serviceangebot

Service Management sollte nun dem Unternehmen helfen, ein kundenorientiertes Leistungsangebot zu entwickeln. Dies mit Hilfe von effizienteren und effektiveren Prozessen innerhalb der Organisation. Außerdem in der mit dem Kunden vereinbarten Qualität und Zeit am entsprechenden Ort. Die Ziele im Einzelnen:

  • höhere Effizienz
  • höhere Kundenorientierung
  • höhere Sicherheit
  • höhere Transparenz
  • höhere Profitabilität

 

Am Ende des Tages muss der Kunde vom Unternehmen überzeugt sein!

Zur Erreichung der Ziele sollten folgende Aufgaben erfüllt werden:

  • Erstellung und Strukturierung von Service Portfolio bzw. Service Architektur sowie die Definition und Beschreibung der Services / Produkte inkl. Service Level.
  • Stabilisierung der Organisation durch die Anpassung und Neuentwicklung der Prozesslandschaft. Im Speziellen: Definition der Service Management Anforderungen (effektiver und effizienter Betrieb, Kundenorientierung im Betrieb) und Erarbeitung der Service Management Prozesse.
  • Definition und Umsetzung der technischen Toollandschaft für die Umsetzung des Service Managements sowie die technische Schulung des Personals.
  • Einführung eines konsistenten und kundenindividuellen Service Controllings (Service Level Reporting sowie Service Billing) sowie eines Kennzahlensystems für den Betrieb.

 

Ein Modell, das Unternehmen und Kunden glücklich macht

Ableitend aus den Zielen und Aufgaben wurde ein spezifisches Service Management Entwicklungsframework ausgearbeitet.

 

Für mehr Kundenorientierung: Service Management Framework

 

Jeder der Themenbereiche wurde im Service Management Programm als Projekt geführt und hier kurz inhaltlich dargestellt:

  • Services Portfolio
  • Prozesse und Organisation
  • IT Systeme
  • Service / Business Controlling

 

Services Portfolio

Das Services Portfolio, welches im Service Development Geschäftsprozess definiert wird, ist die Grundlage eines funktionierenden Service Managements. Wenn die Services / Produkte und die dazugehörigen Service Level nicht klar strukturiert und definiert sind, hat der Betrieb keine Vorgaben, welche Services für wen in welcher Qualität zu betreiben sind. Zum Projektstart war das Service-/Produktportfolio noch nicht vollständig definiert, ebenso die dazugehörigen generischen Service Level.

 

 Prozesse und Organisation

Für die Erbringung eines effektiven und effizienten technischen Betriebes sind optimierte Prozesse unerlässlich. Im Rahmen der Neuorganisation wurde für das Unternehmen ein neues Geschäftsprozessmodell geschaffen. Für die operative Arbeit waren jedoch gerade im Betrieb weitere Detaillierungen der Prozesse notwendig, um eine effiziente und effektive und kundenorientierte Arbeit zu ermöglichen.

Weiterhin wurde eine organisatorische Verankerung des Service Managements notwendig. Diese Verantwortung lag bisher nur teilweise im Betrieb, da dieser nur die wirtschaftliche Erbringung der vereinbarten Leistung verantwortete. Für die übergreifende Kundenorientierung im Betrieb waren verschiedene Stellen zuständig – es gab keine eindeutige organisatorische Verankerung.

 

IT Systeme

Die vorhandene IT Systeminfrastruktur war noch an den bisher vorhandenen Services und Prozessen ausgerichtet. Wenn sich Services und Prozesse aufgrund der übergreifenden Service Management Anforderungen verändern, mussten sich auch für die Systemlandschaft andere Anforderungen ergeben. Es gab eine Reihe von unabhängigen, parallel aufgebauten Datenbanken und Monitoringsystemen, die eine gesamthafte Sicht auf die Services nicht erlaubten. Dadurch wurde der Einsatz von übergreifenden Überwachungstools notwendig.

 

Service / Business Controlling

Ein konsistentes Service Controlling entspricht dem Service Management Gedanken der Kundenorientierung. Da das Unternehmen damals bei der Erstellung kundenspezifischer SLAs keine entsprechenden Kennzahlen definiert hatte, war auch kein kundenspezifisches Reporting gewährleistet. Hier bestand entsprechend Nachholbedarf.

 

Mehr Wert, aber ja! Durch transparente, zuverlässige und hochwertige Prozesse

Nach Abschluss des Service Management Programms wurden folgende Ergebnisse erzielt:

  • Drei für den Betrieb klar strukturierte Pilotservices sowie die dazugehörigen Service Level wurden entwickelt.
  • Die Geschäftsprozesse waren End-to-end durch die gesamte Wertschöpfungskette definiert.
  • Insbesondere die Service Management Prozesse waren vollständig definiert und bezogen auf die Pilot Services operativ anwendbar.
  • Anforderungen an Tools waren erarbeitet und die Pilot Services technisch implementiert.
  • Ein konsistentes Service/Business Controlling war aufgesetzt und die Pilot Services darin abgebildet.

Der Mehrwert war klar: Am Ende hatte sich das Unternehmen als transparenter, zuverlässiger, sicherer, qualitativ hochwertiger und effizienter Dienstleister innerhalb des Konzerns etabliert! 

Anmerkung der Red.: Die Fallstudie entspricht einem realen Beratungsmandat. Alle Daten und Angaben wurden so verändert, dass keine Rückschlüsse auf das betroffene Unternehmen gezogen werden können.

 

Weiterführende Links

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Marc R. Esser

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