Hebel zur unternehmensweiten und nachhaltigen Profitabilitätssteigerung

Die Digitale Transformation erhöht aktuell den Kostendruck auf viele Unternehmen.

Waren die meisten Branchen zu Beginn des vergangenen Jahrzehntes durch stetiges Wachstum und passable Gewinnmargen geprägt, sehen sich viele Unternehmen seit geraumer Zeit mit einer veränderten Situation durch verschärften Wettbewerb und Preisdruck konfrontiert: Die Digitalisierung bringt nicht nur aktuelle Geschäftsmodelle in vielen Branchen unter Druck und zwingt Unternehmen zur strategische Neuausrichtung. Sie hat auch signifikanten Einfluss auf die betrieblichen Kostenstrukturen. Dies liegt an einigen aktuellen Entwicklungen, auf welche ich im weiteren Verlauf näher eingehen möchte.

Die allgegenwärtige Informationsverfügbarkeit im Internet führt zu absoluter Preis- und Markttransparenz. Zusätzlich ist durch das Internet das Angebot für den Kunden sehr viel umfangreicher geworden und Informationen sind sehr viel leichter erhältlich: Vergleichsportale legen gnadenlos Stärken und Schwächen von Produkten und Services offen. Erschwerte in der Vergangenheit eine räumliche Trennung der Ladengeschäfte die Transparenz, ist im Zeitalter der Digitalisierung diese natürliche Grenze nahezu vollkommen verschwunden. Die Digitalisierung hat somit zu einer enormen Steigerung der Preistransparenz geführt. Sowohl über Google-Shopping als auch durch spezialisierte Preisportale kann der Kunde heute binnen Sekunden die Preise unterschiedlichster Anbieter weltweit in Echtzeit vergleichen. Und der Preis ist für Kunden neben Reputation und Marke des Händlers sowie Verfügbarkeit der wichtigste Kaufentscheidungsfaktor.

Neue digitale Marktteilnehmer (z.B. Pure Play Internetunternehmen wie Fintechs, E-Commerce Anbieter u.a.) ohne teureres Filialnetz und mit sehr schlanken Kostenstrukturen geben diese oft über den Preis an den Kunden weiter und setzen traditionelle Anbieter zusätzlich unter Druck. Dies ist aber noch lange nicht genug an Herausforderungen! Das Kaufverhalten der Kunden krempelt sich aktuell komplett um: Wahrend sich der Kunde früher bei einem ausgewählten stationären Anbieter inspirieren und über die angebotenen Produkte informieren und beraten ließ, entscheidet sich ein Kunde heute bei einem Kauf im Internet im ersten Schritt nicht für einen bestimmten Anbieter, sondern für ein Produkt, und erst dann für den Anbieter.

Zusätzlich führt die zunehmende Erlebnisorientierung der Gesellschaft sowie das vielfach homogene Produkt- und Leistungsangebot im Markt dazu, dass Unternehmen ihren Kunden etwas „mehr bieten“ müssen, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Unser Markt schreit nach „Kundenerlebnissen“, die Kunden und Konsumenten in eine vielfältige und abwechslungsreiche „Kaufwelt“ hineinziehen. Für Dienstleistungsunternehmen kommt erschwerend die Virtualität der Produkte hinzu: denn diese Produkte sind nicht „greif- und anfassbar“. Hier wird der Kunde unmittelbar in den Produktionsprozess miteinbezogen. Zum Beispiel, wenn er telefoniert und damit sein „Produkt“ in Anspruch nimmt. Zudem wird das Produkt nicht nur einmal produziert und ausgeliefert, sondern mehrfach. Der Kunde telefoniert ja quasi beliebig oft. Aus diesem Grunde versuchen sich insbesondere Dienstleistungsunternehmen zunehmend daran, ein ganzheitliches Kundenerlebnis zu schaffen, um sich so von Wettbewerbern zu differenzieren, nachhaltige Kundenloyalität aufzubauen und den Kunden an sich zu binden. Aktives Customer Experience Design und Maßnahmen sind nicht kostenlos haben und nagen, ohne Gegenmaßnahmen auf der Kostenseite, zusätzlich an der Profitabilität.

 

 

Gründe für erhöhten Kostendruck durch Digitale Transformation

 

 

Um ausreichend Cash Flow für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen und multikanalfähiger Marktbearbeitung (Marketing, Vertrieb und Service) zur Verfügung zu haben, ist es essentiell, dass Unternehmen in der Gewinnzone zu halten, da sich nur mit niedrigen Kostenstrukturen zeitnah neue Geschäftsmodelle innerhalb eines sich radikal verändernden Umfelds definieren und etablieren lassen. Profitable Unternehmen haben hier eindeutig die besseren Chancen, um den digitalen Wandel mittel- und langfristig – vor allem gegen die wachsende Onlinekonkurrenz – zu überleben. Zusätzlich müssen sich Unternehmen so positionieren, dass sie in der Lage sind, aus dem digitalen Wandel und den Herausforderungen für sich selber den bestmöglichen Nutzen zu ziehen. Dies beinhaltet die Akquisition von Vermögenswerten und ganzen Unternehmen bzw. -teilen, z.B. Startups mit pfiffigen Services und Geschäftsmodellen, frühzeitige Durchführung von strategischen Investitionen in Forschung & Entwicklung sowie Marketing, um eine Wachstumsplattform für die Zukunft zu schaffen sowie Sicherung und Erwerb von strategisch wichtigen digitalen Fähigkeiten und HR-Talenten.

Eine Nichtbeachtung bzw. unzureichende Berücksichtigung von Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerungen kann langfristige Folgen haben: Die Nichterfüllung der Gewinnerwartungen von Investoren kann die Unternehmensfinanzierung erschweren, unzureichende Mittel für Forschung & Entwicklung sowie Marketing gefährden die operative Entwicklung und damit die Zukunft des Unternehmens. Letztlich können nicht wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zur Insolvenz des gesamten Unternehmens führen. Erfolg oder Misserfolg im nachhaltigen Profitabilitäts-Management wird daher bereits heute die Gewinner und Verlierer von morgen bestimmen!

 

Herausforderungen bei der Profitabilitätssteigerung

Bevor man mit spezifischen Einzelmaßnahmen versucht, die Profitabilität im Unternehmen zu steigern, ist es wichtig, das Thema ganzheitlich zu strukturieren und inhaltlich sauber abzugrenzen. Ansonsten verliert man viel Zeit und Geld, die gewünschten Einsparungen lassen sich nur schwer realisieren. Die Profitabilität im Unternehmen lässt sich durch drei wesentliche Hebel beeinflussen:

Beschaffungs- und Leistungserstellungskosten

Unternehmen verfügen über direkte Kontrolle auf ihre Beschaffungs-, und Leistungserstellungs- bzw. Betriebskosten. Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen durch z.B. neue Betriebsmodelle liefern hier mittel- bis langfristig Nutzen. Die Senkung dieser Kosten eröffnet neue Möglichkeiten für strategische Veränderungen (z.B. für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen, Digitalisierung des Service Portfolios, Einführung eines kanalübergreifenden Customer Experience Managements, etc.) und beeinflusst kurz bis mittelfristig signifikant den Nettogewinn.

Kapitalkosten

Die Kosten und die Verfügbarkeit von Kapital sind vom Markt definiert. Unternehmen haben nur limitierten oder gar keinen Einfluss darauf. Ein robuste Bilanz bedeutet Sicherheit, aber Veränderungen an der Kapitalstruktur benötigen z.T. lange Vorlaufzeiten. Auch muss das richtige Zeitfenster am Kapitalmarkt getroffen werden. Diese stimmen oft nicht mit dem Zeitpunkt der Notwendigkeit für unternehmensinterne Kostensenkungsprogramme überein. Damit liegt dieser Hebel Großteils außerhalb der Kontrolle des Unternehmens.

Umsatz

Wie bereits in diesem Artikel geschildert, führen fortschreitende Globalisierung, Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Marktbearbeitung und sich immer stärker ausdifferenzierende Kundenbedürfnisse („Segment of One“) und Erwartungen („Erlebnisgesellschaft“) zu stetig steigendem Wettbewerbsdruck. Dies macht die Identifikation und den Aufbau von neuen Umsatzströmen herausfordernd und nur mittel bis langfristig umsetzbar. Damit ergeben sich in diesem Bereich limitierte und nur langfristig umsetzbare Möglichkeiten für eine Verbesserung der Profitabilität.

Obwohl die Profitabilität, wie oben erläutert, in verschiedenen Bereichen optimiert werden kann, stellen Supply Chain und interne Betriebskosten nach wie vor die kontrollierbarsten Parameter dar. Aus diesem Grunde wird im Verlauf dieses Artikels der Fokus darauf gelegt.

 

Hebel zur unternehmensweiten Profitabilitätssteigerung

Unternehmen eröffnen sich verschiedene Bereiche, um die Profitabilität zu verbessern:

Unternehmensweite Möglichkeiten:

Unternehmensweite Möglichkeiten zur Kostenreduktion verfügen über einen bereichsübergreifenden Charakter und können mehrere Funktionen betreffen. Dazu gehört die Einführung von Shared Service Centern, teil- bzw. komplettes Outsouring von Funktionen, sowie die Neugestaltung des Geschäfts- und/oder Betriebsmodells. Damit lassen sich hauptsächlich Vertriebs- und Verwaltungskosten senken. Die Entscheidung dazu ist eher strategischer Natur.

Bilanzmöglichkeiten:

Hier steht die Verbesserung der Profitabilität von festen Vermögenswerten und Senkung des Nettoumlaufvermögens im Fokus. Maßnahmen in diesem Bereich beeinflussen hauptsächlich die Kapitaleffizienz.

Bereichsspezifische Möglichkeiten:

Bereichsspezifische Möglichkeiten beeinflussen sowohl primäre wie auch unterstützende Leistungserstellungsprozesse. Im Bereich der primären Unternehmensaktivitäten sprechen wir von Logistik, Operations, Marketing/Vertrieb und Service. Im Bereich der unterstützenden Aktivitäten sprechen wir von Beschaffung, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwirtschaft (HR), IT, Produktentwicklung. Maßnahmen in diesem Bereich sind damit im Gegensatz zu den unternehmensweiten Möglichkeiten eher von operationaler und transaktionaler Natur.

 

 

Hebel zur Profitabilitätssteigerung

 

 

Wir von Strategy & Transformation Consulting begleiten Unternehmen bei ihren strategischen, digitalen und operativen Transformationen seit vielen Jahren. Wir verfügen daher über tiefe Erfahrung bei der Definition und Umsetzung von effizienten Kostenstrukturen und Betriebsmodellen, welche wie ein gut funktionierendes Räderwerk aus Aufbauorganisation, Geschäftsprozessen, Informationstechnologie und Menschen fungiert. Dabei sind u.a. folgende Fragen zu klären: Wie sieht ein optimales Betriebsmodel bestehend aus Aufbau- und Ablauforganisation (Prozessen) sowie IT-Systemen aus? Wie sieht ein maßgeschneidertes Steuerungskonzept aus? Wie lässt sich die Informationsteilung und Zusammenarbeit über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg optimieren und damit die Produktivität steigern? Wie können die Produktionskosten des Produkt- und Serviceportfolios drastisch gesenkt werden, ohne auf strategierelevante Ergebnisse zu verzichten? Wie lassen sich die Vielzahl an neuen digitalen Kanälen kostenoptimal im Betriebsmodel abbilden? Auf Basis unser langjährigen Erfahrung haben wir über 150 unternehmensweite Hebel zur Profitabilitätssteigerung identifiziert. Eine kleine Auswahl von diesen möchte ich im Weiteren Verlauf dieses Artikels kurz skizzieren. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir unser über viele Jahren aufgebautes Know-how in diesem Bereich hier nicht kostenlos zur Verfügung stellen. Sollten Sie Interesse an einem gemeinsame Projekt zur Profitabilitätssteigerung haben, stellen wir Ihnen unsere kompletten Kompetenzen in diesem Bereich sehr gerne in einem persönlichen Gespräch vor.

 

 

Neugestaltung des Betriebs- bzw. Geschäftsmodells

 

 

Profitabilitätssteigerungshebel in der IT

 

 

An dieser Stelle möchte ich auf unseren Blog-Artikel „Chancen und Herausforderungen durch Digitale Transformation“ aufmerksam machen, indem im Kapitel „Kostenreduktion und Effizienzsteigerung im Betrieb“ auf Effizienzsteigerungspotentiale durch digitale Technologien und Tools näher eingegangen wird. Sie finden den genannten Artikel hier.

 

Unterschiedliche Transformationsansätze: Reines „Cost Cutting“ oder nachhaltige Profitabilitätssteigerung?

Der Titel dieses Blog-Artikels lautet „Hebel zur unternehmensweiten und nachhaltigen Profitabilitätssteigerung“. Bisher haben wir uns vor allem mit der Beschreibung von unternehmensweiten Hebeln zur Profitabilitätssteigerung beschäftigt. Im weiteren Verlauf dieses Artikels möchte ich mich gerne dem Thema Nachhaltigkeit widmen. Ich vertrete hier eine klare und eindeutige Position: Ohne Nachhaltigkeit sind einmalig identifizierte Profitabilitätssteigerungspotentiale meist nicht von Dauer! Ich möchte diese auch gerne wie folgt begründen: Die meisten Unternehmen verfügen heute bereits über langjährige Erfahrung aus einer Reihe von Profitabilitätssteigerungsinitiativen. Jedoch lassen sich dabei immer wieder die gleichen Beobachtungen machen: Einmalig identifizierte Profitabilitätssteigerungen degenerieren oft wieder nach einer Weile. Das liegt zum einen daran, dass, sobald der Kostendruck etwas nachlässt, oft die Kostendisziplin verschwindet und die „Kosten erneut wie Unkraut nachwachsen“. Dabei degenerieren Kosteneinsparungen in kurzfristigen Aufwendungen wie z.B. Reisekosten und Marketing fast immer am schnellsten. Zusätzlich stellen sich sich identifizierte Potentiale in der Praxis oft überhaupt nicht ein und bleiben Wunschvorstellungen, weil die Umsetzung scheitert oder/und Einsparungen zwar im Business Case gerechnet und entsprechend budgetiert werden, jedoch nicht die Bottom-Line erreichen. Die Herausforderung liegt hier daher eindeutig in der Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Profitabilitätssteigerung. Das bedeutet sicherzustellen, dass einmal identifizierte Profitabilitätssteigerungspotentiale auch wirklich von Dauer sind und nicht nach kurzer Zeit auf den Ursprungszustand zurück fallen.

Grundsätzlich unterscheiden wir von Strategy & Transformation Consulting zwei verschiedene Ansätze zur Profitabilitätssteigerung:

  • Reines „Cost Cutting“
  • Nachhaltige Profitabilitätssteigerung

Worin unterscheiden sich diese Ansätze? Mit dem Lösungsansatz des reinen Cost Cuttings lassen sich relativ schnell kleine bis mittelgroße Kosteneinsparungen erreichen. Das Vorgehen zur Potentialidentifikation und Lösungsfindung sieht hier dabei meist einen Top-down-Ansatz vor. Typischerweise eingesetzte Methoden beim reinen Cost Cutting bestehen aus Finanzanalyse, Benchmarking und Identifikation von Best Practices. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei der nachhaltigen Profitabilitätssteigerung um einen Ansatz zur fundamentalen Kosten-Transformation, bei der das Betriebsmodell und die Governance Strukturen des Unternehmens grundlegend überdacht und neugedacht werden. Schwerpunkt ist hier nicht nur kurz- bis mittelfristig die Effizienz zu verbessern, sondern diese langfristig zu verbessern und zusätzlich auch die Effektivität nachhaltig zu steigern. Dieser Ansatz liefert mittel- bis langfristig signifikante Kostenvorteile. Das Vorgehen bei der Potentialidentifikation und Lösungsfindung zeichnet sich durch Bottom-up-Workshops, Interviews, detaillierte Finanzanalysen, weitreichendes Betriebsmodell-Reenginneering und –Optimierung aus. Die Etablierung eines nachhaltigen Profitabilitätsmanagements optimiert daher nicht nur kurzfristig das Kosten-Nutzen-Verhältnis, sondern erzeugt vor allem Vorteile auf lange Sicht. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Identifikation von Profitabilitätssteigerungspotentialen genauso wichtig ist wie eine nachhaltige Umsetzung/Transformation.

 

 

Kosten-Nutzen-Verhältnis für nachhaltiges Profitabilitätsmanagement

 

 

Vorgehen

Das Projektvorgehen gliedert sich, je nach gewähltem Ansatz ob reines „Cost Cutting“ oder nachhaltige Profitabilitätssteigerung unterschiedlich, wie untern stehende Grafik veranschaulicht.

 

 

Vorgehen zur Profitabilitätssteigerung

 

 

Die einzelnen Phasen unterscheiden sich nach Transformationsansatz teilweise signifikant. Da eine detaillierte Beschreibung (Ziel, Aktivitäten, eingesetzte Methoden, Ergebnisse, Timeline) den Rahmen dieses Artikels sprengen würde, verzichten ich an dieser Stelle darauf. Sehr gerne stellen wir Ihnen diese aber bei Interesse in einem persönlichen Gespräch vor.

 

Fazit

Aufgrund der Digitale Transformation sehen sich viele Unternehmen seit geraumer Zeit mit verschärften Wettbewerb und Preisdruck konfrontiert. Um ausreichend Cash Flow für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen und multikanalfähiger Marktbearbeitung (Marketing, Vertrieb und Service) zur Verfügung zu haben, ist es essentiell, dass Unternehmen in der Gewinnzone zu halten, da sich nur mit niedrigen Kostenstrukturen zeitnah neue Geschäftsmodelle innerhalb eines sich radikal verändernden Umfelds definieren und etablieren lassen. Profitable Unternehmen haben hier eindeutig die besseren Chancen, um den digitalen Wandel mittel- und langfristig – vor allem gegen die wachsende Onlinekonkurrenz – zu überleben. Obwohl die Profitabilität in verschiedensten Bereichen optimiert werden kann, stellen Supply Chain und interne Betriebskosten nach wie vor die kontrollierbarsten Parameter dar. Einmalig identifizierte Profitabilitätssteigerungen degenerieren jedoch oft wieder nach einer Weile. Das liegt zum einen daran, dass, sobald der Kostendruck etwas nachlässt, oft die Kostendisziplin verschwindet und die „Kosten erneut wie Unkraut nachwachsen“. Umso wichtiger ist es daher die Nachhaltigkeit sicherzustellen. Wir empfehlen dabei den Ansatz der nachhaltigen Kostentransformation, bei der das Betriebsmodell und die Governance Strukturen des Unternehmens grundlegend überdacht und neugedacht werden. Schwerpunkt ist hier nicht nur kurz- bis mittelfristig die Effizienz zu verbessern, sondern diese langfristig zu verbessern und zusätzlich auch die Effektivität nachhaltig zu steigern. Dieser Ansatz liefert mittel- bis langfristig im Vergleich zum reinen „Cost Cutting“ die größeren Profitabilitätssteigerungspotentiale.

 

Weiterführende Links

Fachkompetenz strukturelle Ausrichtung

Digital Maturity Assessment (DMA)

Social Intranet – für besseren Informationsaustausch und 25% mehr Produktivität!

Chancen und Herausforderungen durch Digitale Transformation

Service Level Agreements – die 10 größten Irrtümer

Service Management: Wie erlebt der Kunde Produkte und Dienstleistungen?

Prozess Controlling: Prozesse optimal steuern

 

Über Uns

Strategy & Transformation ConsultingStrategy & Transformation Consulting ist eine unabhängige Strategie- und Transformationsberatung und unterstützt Unternehmen dabei, die Opportunitäten der digitalen Transformation erfolgreich zu nutzen sowie die notwendigen Veränderungen aktiv zu gestalten. Wir gestalten und implementieren signifikante Transformationen End2End durch das Beherrschen des digitalen Fortschritts. Dabei hilft uns unser Technologieverständnis sowie langjährige Business Erfahrung aus vielen erfolgreich durchgeführten Transformationen. Um es auf den Punkt zu bringen: Bei uns erhalten Sie strategische Beratung in der Digitalisierung Ihres Unternehmens durch echte Thought Leader mit tiefer Methodenkompetenz sowie hohe Transformationskompetenz durch erfolgreiche Digitalisierungsunternehmer mit langjähriger Industrieerfahrung und hohem Technologieverständnis. Mehr über unsere Positionierung und Differenzierung erfahren Sie hier.

 

Ihr Ansprechpartner

Hat Ihnen der Blogartikel gefallen? Haben Sie Fragen dazu? Ich freue mich auf Ihr Feedback und stehe für eine Diskussion jederzeit gerne zur Verfügung!


Marc R. Esser

Managing Partner
Strategy & Transformation Consulting
Email senden