Elektromobilität: Ein valides Geschäftsmodell?

Megatrends haben signifikante Auswirkungen auf die Zukunft der Mobilität

Mehrere Megatrends haben deutliche Auswirkungen auf die Zukunft der Mobilität. Die wichtigsten Megatrends sind: Wachstum, Globalisierung, Urbanisierung und Individualisierung. Innerhalb der nächsten 25 Jahre…

  • …wird das Welt-BIP zwischen 2,9 und 3,5% pro Jahr wachsen.
  • …erwartet die UN einen Anstieg der Weltbevölkerung auf 8,8 Mrd. Menschen.
  • …werden die Exportquoten der Top-5-Exportländer von 24,5% (2009) auf 35,5% wachsen.
  • …werden 70% der Weltbevölkerung in Städten leben. 90% des Bevölkerungswachstums wird in Städten zu verzeichnen sein.
  • …werden bis zu 35% Prozent der Weltbevölkerung ein Fahrzeug besitzen.

Der Personenverkehr wird mit 2% pro Jahr für die Dauer der nächsten 25 Jahre wachsen. China, Lateinamerika, Osteuropa, Indien und der Mittlere Osten werden die Top-5 Wachstumsregionen für Personenverkehr weltweit sein. Dieser Trend wird durch die Tatsache unterstützt, dass China, Indien, die USA, Brasilien und Japan die größten Wirtschaftsmärkte in Bezug auf das reale BIP sein werden.*

Allerdings wird die globale Wirtschaftsmacht immer mehr aufgeteilt auf verschiedene Länder in der multipolaren Welt. Die Rangliste der größten Volkswirtschaften wird sich in Zukunft dramatisch verändern. Im Gegensatz zu einem beschleunigten Bevölkerungswachstum in Metropolregionen wird sich die Situation in den ländlichen Regionen kaum verändern. Folglich liegt der größte Veränderungsbedarf hinsichtlich zukünftiger Mobilitätsangebote vor allem im städtischen Bereich. Dies bedeutet für Metropolregionen und Mega-Städte große organisatorische Herausforderungen, um einen Verkehrskollaps zu verhindern sowie zusätzlich massive Finanzinvestitionen um die bestehende Infrastruktur den Mobilitätsanforderungen der Zukunft anzupassen. Wir befinden uns in einer multipolare Welt mit sehr unterschiedlichen Mobilitätsanforderungen: Verkehrsmittel für Massenmobilität mit relativ kurzen Distanzen in Megastädten, Verkehrsmittel für Individualmobilität mit mittleren bis langen Distanzen in ländlichen Regionen. Innerhalb der nächsten 25 Jahre werden sich voraussichtlich drei unterschiedliche Mobilitätzonen entwickeln: Städte, Vororte und ländliche Gebiete.

Städte müssen die neuen Herausforderungen mit flexiblen Lösungsangeboten wie z.B. mit Elektro-Motorrädern, Doppelstockzügen im ÖPNV, Segways, etc. begegnen. Elektromobile werden in den Vororten zum dominierenden Verkehrsmittel. Aufgrund der langen Distanzen und verstreut lebenden Bevölkerung in ländlichen Gebieten wird dagegen ein differenziertes Lösungsangebot von verschiedenen Transportmitteln benötigt. Während in ländlichen Regionen das Aufladen von E-Bikes und Automobilen dezentral organisiert werden muss, werden in Städten zentrale Ladestationen eingerichtet werden müssen. Die große Anzahl von neuen Elektromobilitätslösungen erhöht die Stromnachfrage signifikant und führt zu neuen Herausforderungen im Demand & Response-Management sowie in der IT.

Gleichzeitig verändert sich der Energiemarkt dramatisch: Ein Mix aus zentralen und dezentralen Erzeugern, Speichern und Verbrauchern wird die Energiewelt der Zukunft bestimmen. Ein noch weiter ansteigender Anteil von erneuerbaren und dezentralen Energien dürfte zu einer weiter erhöhten Fluktuation bei der Stromeinspeisung führen. Elektrofahrzeuge als zusätzliche Verbraucher und dezentrale Energiespeicher („Vehicle-to-Grid: V2G“) werden weiter an Bedeutung gewinnen. Steigende multidirektionale Strom- und Kommunikationsflüsse bedürfen einer frühen Umsetzung von Smart-Grid-Technologien.

 

Entstehung einer neuen Wertschöpfungskette für Elektromobilität

Als Folge der beschriebenen Entwicklungen erwarte ich die Entstehung einer neuen Wertschöpfungskette für Elektromobilität, in der neben den etablierten Playern auch neue Marktteilnehmer mit unterschiedlichen Positionen in der Wertschöpfungskette vertreten sein werden.

 

 

Elektromobilität_Wertschöpfungskette

 

 

Eine führende Marktposition im Infrastruktur-Provider-Geschäft ist aktuell vakant und könnte von den traditionellen Anbietern (z.B. Versorgungsunternehmen, Transportunternehmen, etc.) sowie neuen Playern aus verschiedenen Branchen ausgefüllt werden. Systemintegratoren und neue Marktteilnehmer könnte große Teile der Wertschöpfungskette besetzen.

Um die sich bietenden Chancen zu nutzen, sollten traditionelle Mobilitätsanbieter (z.B. Automobilhersteller, Autoverleiher, Transportunternehmen) ihre bestehenden Fähigkeiten nutzen, um Elektrofahrzeuge im Markt anzubieten. Informations- und Kommunikationstechnologieanbieter könnten dagegen in das Energiemanagement einsteigen. Zusätzlich könnten völlig neue Marktteilnehmer wie z.B. Batterie-Hersteller, Tankstellenbetreiber und Immobilienunternehmen davon profitieren, innovative Möglichkeiten der Elektromobilität zu erschließen und sich innerhalb der neu entstehenden Wertschöpfungskette gemäß ihrer Stärken entsprechend zu positionieren.

 

Entwicklung der Kundenbedürfnisse

Vor diesem Hintergrund erwarte ich, dass sich der weltweite Markt für Elektromobilität auf Basis von drei Hauptkundenbedürfnissen wie folgt entwickeln wird: Einfach – Premium – Lösungen.

 

 

Elektromobilität_Mobilitätsbedürfnisse

 

 

Die Kundenbedürfnisse werden sich nach noch entwickelnden und reifen Märkten unterscheiden. Die Pkw-Verkäufe werden in 25 Jahren weltweit auf 87 Millionen ansteigen. Das stärkste Wachstum wird in Schwellenländern, insbesondere in China (CAGR 5,7%) und Indien (CAGR 4,9%) zu verzeichnen sein. In reifen Märkten wird eine Stagnation und sogar rückläufige Entwicklung erwartet.*

Der Markt für motorisierte Zwei- und Dreiräder wird noch schneller wachsen. Dies betrifft vor allem Roller in Schwellenländern. Während in reifen Märkten eher differenzierte Mobilitätsanforderungen vorherrschend sein werden, wird sich in den Schwellenländern die Masse der Bevölkerung mit Basisanforderungen zufrieden geben müssen, wobei mit einem wachsenden Anteil von Komfort und Premium-Kunden zu rechnen sein wird.

 

Entwicklung der zukünftigen Geschäftsmodelle

Die Kundenbedürfnisse werden voraussichtlich zu fünf unterschiedlichen Geschäftsmodellen führen:

  • „Stromanbieter“
  • „Komplettanbieter“
  • „Individueller Lösungsanbieter“
  • „Elektrofahrzeughersteller“
  • „Öffentlicher Lösungsanbieter“

Alle oben genannten Geschäftsmodelle verändern sich je nach Position innerhalb der Wertschöpfungskette, nach Produktangebot und Wettbewerbssituation.

 

 

Elektromobilität_Übersicht Geschäftsmodelle

 

  • Modell 1: Der „Stromanbieter“ fokussiert sich auf die Bereitstellung des Treibstoffs Strom für Elektrofahrzeuge und ist nah an den heutigen Kernkompetenzen eines Energieversorgungsunternehmens.
  • Modell 2: Der „Komplettanbieter“ stellt die Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge, Mess- und Abrechnungssysteme bereit, bietet den benötigten Strom an und vermarktet Elektrofahrzeuge.
  • Modell 3: Der „Individueller Lösungsanbieter“ verwaltet das Mobilitätsverhalten von individuellen Personen und kombiniert verschiedene E-Mobilitätskonzepte, welche durch Dritte angeboten werden.
  • Modell 4: Der „Elektrofahrzeughersteller“ produziert und vertreibt Elektrofahrzeuge.
  • Modell 5: Der „Öffentliche Lösungsanbieter“ verwaltet den gesamten öffentlichen Personennahverkehr.

 

Optionen zur Marktpositionierung für EVUs

Vor dem Hintergrund der Energiewende in Deutschland und durch das Wegbrechen der aktuellen Geschäftsmodelle suchen Energieversorgungsunternehmen (EVU) händeringend nach neuen Geschäftsmodellen. Die Aufrechterhaltung des „Status quo“ und aktuelle Inaktivität der Energieversorger im Bereich Elektromobilität ist keine wirkliche Alternative für Versorgungsunternehmen. Sollten Energieversorger die aktuell entstehenden Opportunitäten nicht nutzen, werden sicher andere Player die entstehende Lücke füllen und sich entsprechend im Markt positionieren.

Im Rahmen der aktuellen Kernkompetenzen und Fähigkeiten von EVUs müssen alle vorgestellten Geschäftsmodelle einzeln betrachtet werden. Verschiedene Fähigkeiten müssen durch EVUs erst intern aufgebaut oder extern am Markt zugekauft werden, um entsprechende Leistungsangebote am Markt offerieren zu können. Für die Geschäftsmodelle „Komplettanbieter“, „Individueller Lösungsanbieter“ und „Öffentliche Lösungsanbieter“ ist mit höheren Investitionen und Time-To-Market zur Etablierung der Geschäftsmodelle im Markt zu rechnen. Folglich könnten die genannten Geschäftsmodelle vielversprechende Margen und hohe Eintrittsbarrieren für potenzielle Wettbewerber bieten.

 

 

Elektromobilität_Geschäftsmodell 1_Stromanbieter

 

 

Auf der anderen Seite wird das Geschäftsmodell „Stromanbieter“ voraussichtlich weniger Investitionen bedingen, jedoch besteht hier die Gefahr, dass neue Konkurrenten relativ einfach den Markt penetrieren können. Die Implementierung dieses Geschäftsmodells ist aufgrund der Ähnlichkeit zum aktuellen EVU Geschäftsmodell relativ leicht umzusetzen. Der „Elektrofahrzeughersteller“ würde für EVUs dagegen ein völlig neues Geschäftsmodell, weit weg von der heutigen Positionierung, bedeuten.

Die meisten EVUs werden einen mehr oder weniger hohen Bedarf an zusätzlichen Fähigkeiten feststellen. Insbesondere, wenn es um Geschäftsmodelle wie „Elektrofahrzeughersteller“ und „Öffentlicher Lösungsanbieter“ geht. Das Geschäftsmodell „Elektrofahrzeughersteller“ macht für EVUs eine intensive Zusammenarbeit mit einem Partner, der über tiefe Erfahrung in der Produktion von Elektrofahrzeugen verfügt, erforderlich. Zusätzlich ist ein Partner-Konzept im Bereich Fahrzeugleasing und -finanzierung notwendig.

Für das Geschäftsmodell „Öffentlicher Lösungsanbieter“ sind örtliche Kooperationen vor allem notwendig, um das volle Potenzial in den sich entwickelnden Märkten zu identifizieren. Die zum Teil sehr chaotischen und undurchsichtigen Verhältnisse im ÖPNV von Megastädten erfordern einen lokalen Marktpartner.

 

 

Elektromobilität_Geschäftsmodell 5_öffentlicher Lösungsanbieter

 

 

Ob die oben genannten Modelle durch eigenständige Fähigkeiten oder durch den Ausbau von Partnerschaften realisiert werden, ist auch abhängig von der dedizierten Rolle, die EVUs in solchen Partnerschaften einnehmen wollen.

 

Wie sollte man nun vorgehen?

Auf der Grundlage meiner langjährigen Erfahrung in vergleichbaren Strategieprojekten schlage ich ein Vorgehen in sechs Schritten vor:

Schritt 1: Vision Engineering

Die Vision beschreibt das Zielbild des EVUs in der Zukunft. Das entwickelte Vision sollte die Grundlage für eine strategische Neupositionierung sein. Eine zentrale Frage für die Entwicklung einer Vision ist die zukünftige Positionierung des EVU und Grad der Integration in die Elektromobilität Wertschöpfungskette.

Schritt 2: Beschreibung der Kundenbedürfnisse

„Mega-Trends“ liefern die Basis für die Kundenbedürfnisse, welche je nach geografischem Markt variieren. Potenzielle Geschäftsmodelle müssen regionale Unterschiede und Markttendenzen berücksichtigen. Eine fundierte Kundensegmentierung skizziert die Marktanforderungen und liefert die Basis für die Entwicklung von Geschäftsmodellen in Schritt drei.

Schritt 3: Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen

Veränderungen in den Marktanforderungen (z.B. Energiewende) führen zu erheblichen Risiken für die tradierten Geschäftsmodelle von EVUs. Auf der anderen Seite offerieren Veränderungen auch neue Chancen für EVUs sich in dem neu entstehenden Elektromobilitätsmarkt entsprechend zu positionieren. Damit daraus keine Bauchlandung wird, ist eine sorgfältige Bewertung der anstehenden Veränderungen und Konsequenzen für das Unternehmen elementar. Erst danach können Zielbilder und Geschäftsmodelle entwickelt, bewertet und selektiert werden.

Schritt 4: Definition der Marktpositionierung

Eine detaillierte Analyse der Stärken und Schwächen sowie potenzieller Wettbewerber des EVU legt das Fundament zur Herausarbeitung möglicher Differenzierungsmerkmale und zur Marktpositionierung. Diese Analyse wird durch die Definition der gewünschten Rollen des EVU in potenzielle Partnerschaften und Joint Ventures begleitet. Dieser Abschnitt schließt mit einer Zusammenfassung der erforderlichen Fähigkeiten, um die Organisation für das neue Geschäftsmodell und die gewünschte Rolle in Partnerschaften oder Joint Ventures vorzubereiten.

Schritt 5: Analyse der Auswirkungen auf die aktuelle Geschäftsstrategie

Die Entscheidung für bestimmte neue Geschäftsmodelle kann erhebliche Auswirkungen auf bestehende Unternehmens- und Funktionalstrategien haben. Um dies näher beurteilen zu können, ist eine tiefe Analyse der notwendigen Anpassungen und notwendig. Mögliche Schnittstellen und interne Konflikte mit Anspruchsgruppen (Stakeholdern), die mit der neuen strategischen Positionierung des EVUs entstehen können, müssen herausgearbeitet und vor dem Hintergrund der gesamten Transformation validiert werden.

Schritt 6: Bewertung der notwendigen Investitionen

Die meisten EVUs werden nicht in der Lage sein, alle Teile der neuen Wertschöpfungskette ohne Partnerschaften abzudecken. Intelligente Investitionen in Partnerschaften entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind der Schlüssel für den Erfolg. Basierend auf der Geschäftsstrategie müssen vorselektierte Kooperationspartner detailliert analysiert und ausgewählt werden. Für die Umsetzung des Geschäftsmodells notwendige Investitionen (CAPEX+OPEX) müssen erhoben und mittels Sensitivitäts- und Szenarioanalysen bewertet werden.

 

Fazit

Liest man die aktuelle Wirtschaftspresse, so scheint der ursprüngliche Hype um Elektromobilität erst mal vergangen zu sein. Nähert man sich dem Thema jedoch analytisch, wird man sehr schnell feststellen, dass aufgrund der in diesem Artikel genannten Megatrends und Implikationen für die weltweite Mobilität an dem Thema Elektromobilität sowie anderer alternativer Antriebe kein vorbei kommen ist. Das „ob“ kann man daher mit einem klaren „Ja“ beantworten. Was derzeit noch im Unklaren liegt, ist die Zeitachse. Die Erreichung von signifikanten Penetrationsraten von E-Fahrzeugen wird mehr Zeit benötigen, als das von der Politik ursprünglich anvisierte Jahr 2020. Für EVUs bedeutet dies, dass jetzt noch Zeit zum Handeln bleibt, um sich in dem neu entwickelnden Markt entsprechend zu positionieren!

* Quellen: Accenture Research; WBCSD; OECD / International Futures-Programm; Internationaler Währungsfonds; UN Population Division; Multi Polar World 3 Accenture-Studie

 

Weiterführende Links

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Potentialanalyse Elektromobilität

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Marc R. Esser

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